企业最大的不幸,就是养了一批伪中层

Posted by 冷眼樵夫 on 07-07,2022

最近有一个创业公司的老板告诉我,他将公司的一名开发总监降职了。

这个开发经理是因为绩效优秀被提拔上来的,现在是管理几十人的大部门总监,负责开发、运维等工作。

但是老板最近发现,这位总监总是亲自进行定期项目排查,设定技术标准。每天早上, 一群人排着长队向他请示工作和审批。因为他直接向员工布置工作,自己检查项目,导致员工开始越过一线经理直接与他沟通和请示。

整个团队的节奏变得越来越乱,老板认为,开发总监是不胜任的。

很多公司都有类似的中层管理者,虽然在中层管理岗位上,但却不具备相关的能力,他的工作理念、时间管理、工作技能都无法满足该岗位的需求,这类管理者我任务可以称为“伪中层”。

那么,如何鉴别“伪中层”?合格的中层管理者应该具备哪些技能?

1、伪中层的五种现象中层在公司非常重要,因为要承上启下,杰克·韦尔奇称部门总监层为“混凝土层”。而混凝土不牢固,也会影响到建筑主体,很多公司都被伪中层拖垮了。

通常来说,伪中层一般会有这五种现象。

现象一:不会授权正如上述的案例,之所以会逐个安排工作,究其原因就是不信任基层管理者,觉得有些下属在专业领域不如自己优秀,从而自己亲自去布置工作。但管得过多,最后团队会越来越混乱,管理者在权力的春药下,也容易迷失。

还有一部分管理者懂得授权的重要性,但是不知道该如何授权。事实上,授权授的是承担完成目标的责任。比如告诉基层管理者这件事交给你,由你全权负责,有什么需要,尽管告诉我,我一定支持你。这是分责,但分责不够,还要分权。要给他发号施令的权力。如果员工越过一线经理直接找你沟通,那么一线经理就指挥不动他的下属,还如何完成属于他承担目标的责任?

现象二:绩效管理问题他们也不擅长绩效管理,比如在设计目标的时候方向太过于单一。

我之前也说过,你考核什么,下属就会做什么。如果你只强调业务结果,那么基层管理者就不会去培养下属。

所以对目标的设定,一定要科学合理。有的人问题是出现辅导上,在绩效管理体系中,最重要的就是辅导,辅导要贯穿全部环节。

如果管理者不善于向下属提供反馈,也无法在Review中给下属正确努力的方向,下属也不确定真正的目标是什么。

中层管理者必须学会绩效管理系统,具体怎么做,在管理工坊中有详细讲解。

现象三:团队建设问题总监经常会把下属经理当成一个独立个体,比如复盘的时候,总是在复盘下属,而没有思考到,下属经理并不是代表个人,而是代表的一个团队。

看下属经理做得好不好,不是看的他的个人绩效,而是看的团队的产出。但他没有这样的思维,最后助长了个人主义,影响团队的信息共享和协同支持。

现象四:仅仅囿于完成任务的思维模式有一些管理者,当拿到一个目标,跟下属沟通的时候,就告诉下属,老板是这么说的,老板让我们必须这么干。

在他看来,这是一项必须完成的任务,如果管理者没有解释清楚,对目标没有进行诠释,非常容易激发矛盾。

中层就是夹心饼干,要理解事业部的子战略,理解公司的大战略,中层是转换器而不是传声筒,传声筒容易激发矛盾,而是要将战略转化为目标,激活团队。

很多刚被提拔上来的中层管理者,思维还没有转变过来,没有考虑在新岗位需要哪些领导力,而是用一线管理者的思维工作。

现象五:提拔自己人最后一个现象,是尤为常见的。很多总监习惯选择和他们相似的下属,或者习惯挑选自己熟悉的人,而不是真正有能力胜任的人。

管理者更青睐于用自己更熟悉的人,这是人性的弱点,一般会招致两种情况。

其一,那些特别优秀的人觉得你任人唯亲,自己没有机会,可能会离开。

其二,如果所有的人都和你特别像,那么团队就没有创新思维。都是熟悉的人,可能对你拍马屁,让你看不到问题。

所以克服人性弱点,是每一个管理者的必修课程。

2、成为合格中层必须学会的4个技能那么如何成为合格的中层管理者?

学会以下四个技能,有利于我们成为合格的中层管理者。

技能一:选拔和培养有能力的一线经理成为中层后,应该意识到,你是下层经理人员的教练和导师,你至少要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。

当一线业务管理者的能力强了,掌握了方法和技能,你就可以授权下属去完成工作,你也能抽出时间,做更重要的事。

因此要学会选拔和培养下属,但要注意一点,不能如上述的“伪中层”现象一样,只选拔自己熟悉或跟自己相似的人,而是要任人唯贤。

什么样的人适合做一线管理者?人品好、绩效前10%、有学习能力、有管理潜质的人适合做管理者。

技能二:让一线经理对管理工作负责总监应该调整自己的工作重点,要把握一线管理者的工作方向,让他们对管理工作负责。

因此要正确评估一线经理的工作,辅导不称职的基层管理者。培养他们,让他们除了重视业务,也要重视管理,重视人。总监也需要懂得何时进行人员调整。

技能三:在各部门配置各种资源中层管理者需要在不同的部门间,配备资源,涉及资金调拨、技术资源配置、人员配置等。

这时候就要思考,每个部门是否能按时完成任务,并在质量和成本控制方面达到要求?如果没有,还需要哪些资源。

哪个部门适合做有挑战性的项目。哪个团队在浪费资源。什么部门的贡献最大。如何优化岗位,提高效能。

本质上考验的是你对战略的理解能力、管理者的格局和系统化思维,需要不断实践才能掌握。

技能四:有效协调部门工作部门之间存在部门墙,因此则要打破部门边界,抛开本位主义,对所有部门一视同仁。

想要做到有效协同部门工作,那么就需要理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命,通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度,

帮助本部门与其它团队的有效协同,实现组织的业务目标。其本质是需要管理者具备全局战略思维。

以上就是中层管理者必须具备的四个技能,学会后,有利于帮助我们成为胜任的中层管理者。


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